Considérer ses réussites antérieures en recrutement et son jugement comme seule garantie d’une analyse pertinente. « Les bons vendeurs, je les reconnais immédiatement ».

Démontrer de la tolérance ou de l’intolérance vis-à-vis de certains comportements et de certaines informations. Chacun de nous a une prédominance pour faire confiance ou se méfier, pour exiger ou pour éprouver de l’empathie.

Favoriser la proximité culturelle comme une meilleure valeur prédictive. On ne fait confiance qu’à ce qui nous ressemble, c’est bien connu. Les références communes rassurent. « Ce gars a fait la même école que moi. En plus, on a eu le même prof. Rien qu’à l’écouter, je le connais ». Dans un environnement cherchant à développer la diversité et à palier certaine rareté de ressources, ce biais est à juguler rapidement.

Comparer les candidats entre eux afin de tenter de retenir le meilleur de tous mais pas le meilleur pour le poste. Dans un marché de rareté, il est tentant de prendre le meilleur des trois candidats rencontrés, quel que soit le niveau d’adéquation des candidats sans tenir compte de la culture de l’entreprise.

Donner une préférence aux derniers candidats rencontrés car la mémoire donne une idée plus précise de leurs profils et de leurs attitudes. A compétence égale, les processus de recrutement favorisent souvent le dernier candidat rencontré. Surtout si le biais de contraste entre en jeu !

La prise de décision de recrutement au sein d’un comité ou jury de recrutement peut être biaisée par un consensus de groupe. Si les enjeux sont élevés, les délais courts et les décisionnaires ne questionnent pas la prise de décision, leur autorité peut induire des décisions convenues. Tout groupe homogène devrait se diversifier et se questionner sur les alternatives d’un choix.

Voyez avec nous la bonne méthode pour recruter vos talents !

Hélène Maugin, Adenine RH